Светлана Вайсберг: Три главных тормоза эффективной работы компании

Может ли компания стать эффективнее? Да, если будут устранены основные препятствия для этого.

Эта статья о том, что тормозит работу компаний крупного и среднего бизнеса.

1. Отсутствие четкой и ясной стратегии развития.

Куда мы идем? Зачем мы туда идем? Какой результат мы хотим получить в итоге? У компании должен быть четкий ответ на эти вопросы. Многие ответят, что идут за доходом. Приоткрою вам тайну: доход нужен всем. Ответ этот неверный, потому что он слишком обтекаемый и не конкретный.

Правильный ответ должен содержать следующую информацию: величину ожидаемого дохода, методы, за счет которых вы хотите его получить, и то, куда вы намерены его инвестировать.

К сожалению, отсутствие ответа на эти вопросы – огромная проблема. И она существует не только на уровне многих компаний, но и на уровне общества и государства. Отсутствие четкой государственной стратегии и, как следствие, стабильной политической ситуации, в свою очередь, тормозит развитие бизнеса.

Работа без стратегии похожа на попытку бежать сразу во все стороны. Если у компании нет стратегии развития, значит, у нее нет плана конкретных действий для ее реализации. А если нет плана, значит, вообще не понятно, что делать именно сейчас и с какими ресурсами, чтобы развиваться.

В итоге, сложно объединить работу подразделений, определить ответственных и даже разработать систему KPI. HR-отдел не понимает, кого и как ему учить, маркетинг – какие материалы о компании готовить, если не ясно, в чем ее сильнейшие стороны, и так далее. Компания топчется на месте или теряет позиции на рынке.

2. Коррупция.

Коррупция – один из главных тормозов развития. Как ни печально это осознавать, но надо признать, что в том или ином масштабе она есть в любой компании и на всех уровнях государственного управления. По данным международной компании Transparency International, в 2018 году Россия заняла 138 место в мире по индексу восприятия коррупции и оказалась на одном уровне с Мексикой и Ираном.

Злоупотребления служебным положением со стороны сотрудников ведет к неэффективному использованию средств и падению доходов компании. Ухудшается моральный климат в коллективе, поскольку многие видят и знают, что происходит, и теряют доверие к руководству и веру в общие цели.

Чем больше управляющий аппарат и сложнее схемы работы, тем труднее выявить истинное положение вещей. Излишняя концентрация власти в руках горстки ветеранов – это порок компании. Необходимо добиваться максимальной прозрачности в отношениях между ключевыми сотрудниками, а тех, кто этому препятствует, осторожно выводить из игры. Если кто-то вставляет палки в колеса, значит, скорее всего, печется о собственной выгоде.

3. Коллектив, которые работает на процесс, а не на результат.

Персонал без мотивации и навыков командной работы может стать не просто тормозом, а настоящей болью всех собственников и руководителей предприятий. В книге «Лидер и племя», которую Герман Греф настоятельно советует читать всем руководителям «Сбербанка», приводятся 5 уровней развития корпоративной культуры. Сотрудники, работающие в разных культурах, по-разному относятся к себе, коллективу и к жизни. Кратко это отношение можно описать так: «я отстой и все в компании – отстой» – «я отстой, а остальные нет» – «я крут, а остальные сотрудники нет» – «мы крутые, а другие компании нет» – «мы любим свою работу, наша жизнь прекрасна и имеет смысл».

Работа в командах с низким уровнем развития (первые три) чаще всего не приносит сотрудникам удовольствия и удовлетворения, и именно поэтому компания не преуспеет. Уровень внутренней культуры напрямую влияет на эффективность корпорации.

На деле только одна четверть всех компаний в мире действует на уровнях выше третьего, и только 2% всех компаний, по данным автора книги Джона Кинга (он изучал вопрос много лет), достигли дзена – то есть пятого уровня. Но те, кто туда добирается, покоряют мир. К примеру, команда, придумавшая Macintosh, была на пятом уровне.

Собрать сплоченный коллектив, удержать его и умело им управлять – одна из главных стратегических задач руководителя. Тон задает именно лидер – и его задача развиваться самому и развивать своих людей. И одна из главных особенностей поведения лидера – стремление к преуспеванию всей команды, а не только к своему личному успеху.